La historia de Singapore Airlines CAP 3

El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y Económica. La Primera Clase daba razón del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y la clase Económica del 85%. Alrededor de un millón de los siete millones de asientos vendidos anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran proporcionalmente más elevados, puesto que tendían a volar distancias más largas. De los pasajeros de la aerolínea, el 75% eran de fuera del país y el 25% de su base doméstica.

Los vuelos variaban en cuanto a la distancia - de menos de una hora hasta más de 13 horas de vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco.

En promedio el factor carga era un tanto más elevado en la Clase Económica (cerca del 80%) que en clase Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno podían volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.

La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea - tanto en números como en rendimiento -. La junta de ejecutivos había convenido que la tecnología era la clave para mejorar el servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA sabían que las expectativas de esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades habían cambiado mucho desde la década anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de negocios:

* preferían comer pequeñas cantidades y con menos frecuencia;
* querían una dieta más nutritiva;
* tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían esperar;
* querían que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los aeropuertos, como duchas y fax, también estuvieran disponibles en el aire; sentían que era desagradable perder tiempo a bordo y querían estar ocupados durante todo el vuelo.
* Innovación tecnológica

Los ejecutivos de SIA seguían convencido de que la innovación tecnológica les llevaría y mantendría en la punta de la lanzadera como empresa preferida por los viajeros. Y hacían los siguientes comentarios:

"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnología dará al mercado la impresión de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra posición competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compañía.
Habrá un millón de problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la tecnología en el cielo" como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. Debemos utilizar la tecnología en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto."

Ya se habían planeado varias innovaciones ese año. Una de ellas era la instalación de pequeñas pantallas de televisión en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolíneas también estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a diferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran llamadas cuando el avión iba volando sobre el océano.

Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para convertirse en miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kilómetros (37500 millas) al año en Primera Clase o en Clase Raffles. Los beneficios incluían tolerancia extra de equipaje, recorfirmación automática de vuelos, prioridad en las listas de espera, una suscripción de cortesía a una revista y descuentos en alquiler de automóviles, hoteles y compras. La información acerca de cada miembro de SPP - como preferencias concernientes a asiento y comidas - se almacenaba en una computadora y se podía poner en práctica automáticamente cuando se hacían las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de servicio sólo sería el principio; no había fin para lo que la tecnología de la información podía hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco había ninguna razón tecnológica apremiante para limitar el sistema a sólo 80 000 personas.

CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapore Airlines se dedicaba a la publicidad y promoción. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las decisiones publicitarias estratégicas estaban centralizadas. La publicidad táctica que se enfocaba en rutas específicas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia.

El tema de la "Joven de Singapur" seguía siendo un elemento clave en la estrategia publicitaria de la compañía, igual que el primer día. Inicialmente, la meta de esta estrategia era impartir una sensación de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por imágenes de mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exóticos y románticos. La campaña de la moderna flotilla que siguió ofrecía exteriores e interiores de los aviones, con sólo una pequeña lámina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.

El propósito de la campaña de modernización de la flotilla era enviar otro poderoso mensaje al mercado: que Singapore Airlines era líder en la tecnología de aviones. El objeto era mostrar que el "acero" no vencía a la "seda". Las fotografías daban a la publicidad una deliberada calidad de sueño, un tema que continuó a todo lo largo de la campaña Raffles en 1990 - el primer intento de SIA de orientarse específicamente a los viajeros de la clase de negocios.

Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos preferían los anuncios románticos a los técnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la belleza de las sobrecargos, e impresionados por su competencia y sus atenciones. Los clientes japoneses y asiáticos, por otra parte, parecían preferir los anuncios de alta tecnología que detonaban modernismo, confiabilidad y nuevas experiencias. La "Joven de Singapur" no parecía exótica, fuera de lo común o atractiva a ese grupo.

SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Igual que la mayoría de las aerolíneas, Singapore Airlines dependía en gran parte de agentes independientes para vender su servicio. En 1973, la aerolínea inició su propio sistema de reservas y registro por ordenador, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se había reemplazado con ABACUS, un sistema de reservas por ordenador que proporcionaba a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolíneas y hoteles, arreglos en tierr y noticias de viajes regionales. Originalmente creado por Singapore Airlines y otras dos aerolíneas asiáticas, ABACUS era propiedad de SIA y otras nueve aerolíneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes también la operaban.

Más de 100 aerolíneas, 80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se habían inscrito en ABACUS para distribuir sus servicios a través del sistema.

Cuando los agentes de viajes hacían reservaciones en SIA, las preferencias registradas de los viajeros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario (SPP) se podían recuperar automáticamente de la computadora. Se ofrecía una amplia variedad de opciones de comidas especiales, que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros.

Las solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que recibía una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero.