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13 septiembre 2012

NUEVA AEROLÍNEA DE BAJO COSTE EN SINGAPUR

Para introducir algo de competencia en el segmento del bajo coste en Singapur, el pasado mes de junio se presentó  Scoot Airlines, una compañía que cuenta con el apoyo financiero de su compañía madre, Singapore Airlines.



Lo novedoso de esta compañía no es sus rutas (Sydney, Gold Coast en Australia, Tianjin, Bangkok, y posiblemente Taipei y Tokyo) y sus tarifas reducidas, sino que la aerolínea está ofreciendo iPads a sus clientes con el objetivo de eliminar más de dos toneladas de equipos de entretenimiento para ahorrar combustible, lo que le permitió reducir un 7% el peso de los aviones.

Dicha cantidad pertenecía a su empresa madre, Singapore Airlines Ltd., incluso después de haber aumentado un 40% el número de asientos. El ahorro ayudará a Scoot a hacer frente a precios del combustible que aumentaron un 36% en dos años.

Scoot cobrará a los pasajeros de la clase económica 22 SG$ (17 USD o 11 EUR) por viaje por el alquiler de las tabletas, que estarán cargadas con películas, música, juegos y varios programas de televisión.

Reducir costos y encontrar nuevas fuentes de ingresos será clave para Scoot, a fin de obtener ganancias utilizando aviones más viejos que otras líneas económicas y vendiendo pasajes a tan sólo 158 SG$ de media para un vuelo de ida a Sydney que dura más de siete horas.

Asimismo, la línea aérea  prestará los iPad en forma gratuita a los pasajeros de la clase ejecutiva. Y también planea permitir que los usuarios accedan a contenidos a través de un sistema inalámbrico de los aviones.

La aerolínea contará con cuatro 777-200 de Boeing este año, cada uno con 400 asientos, incluidos 32 en clase ejecutiva.

25 enero 2010

TIGER AIRWAYS SALE A BOLSA

Uno de los atractivos de estar en Singapur es la facilidad y el bajo coste para poder viajar por los destinos del sudeste asiático y para ello uno de los canales utilizados es las compañías de bajo coste.
Pues una de esas compañías, TIGER AIRWAYS, ahora se ha decidido a salir a bolsa y se ha convertido en la primera compañía aérea asiática que sale al mercado bursátil en los últimos cinco años.


Las acciones de la compañía singapuresa arrancaron a un precio de 1,5 dólares de Singapur (0.75 EUR, 1.07 USD) y repuntaron ligeramente al inicio de la sesión, pero volvieron a caer, arrastradas por la tendencia negativa con que arrancaron los mercados en el sudeste de Asia el pasado día 22 de enero.

La aerolínea indicó en un comunicado que los 247,7 millones de dólares obtenidos con la oferta pública de venta servirán para financiar sus planes de expansión en Asia, mercado que aspira a convertirse en el mayor del mundo en el sector para el 2020.

Tiger Airways explicó que dedicará 166 millones de dólares para ampliar su flota actual de diecisiete Airbus A320 a 68 en 2015 y planea establecerse en nuevos aeropuertos de la zona.

12 enero 2010

NUEVA COMPAÑÍA DE BAJO COSTE EN LOS CIELOS DE SINGAPUR

En un entorno global cada vez más dificil para las compañías aéreas, aunque con la idea de añadir algo de competencia a la ruta entre Manila y Singapur, la compañía Zest Air comenzará a volar entre las dos capitales el próximo día 29 de enero utilizando un moderno Airbus A320 para un recorrido de algo más de 2 horas.

A diferencia de otras aerolíneas de bajo coste, Zest Air ofrecerá aperitivos gratis a bordo  una franquicia de equipaje de 30 kg por pasajero.

Un billete de ida para la nueva ruta tendrá un precio de entrada de $ S 100 (50 EUR ó 72 USD$)


La aerolínea vuela además a 19 destinos domésticos en  Filipinas y puede suponer un gran incentivo para conocer el archipiélago  y nuestra herencia común.

Aparte de las compañías aéreas de bandera (Singapore Airlines y Philippine Airways), la ruta Singapur-Manila es servida por aerolíneas de bajo coste, con sede en Singapur como Tiger Airways y Jetstar Asia, así como Cebu Pacific de las Filipinas.


14 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 4

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS EN TIERRA
El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros, equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la red de Singapore Airlines. En Changi, SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolínea tenía que confiar en subcontratistas.

Aún cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de Singapore Airlines, la mayoría de los miembros del personal eran nativos del país anfitrión y con frecuencia tenían diferentes maneras de pensar.

En si lo que los viajeros querían las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de él con la mayor rapidez y facilidad posible. Para ello es más fácil controlar la calidad del servicio en el aire que en tierra. Las decisiones clave se toman en la oficina matriz y se ponen en práctica a bordo.

En los aeropuertos, por otra parte, son difíciles de controlar. La tecnología es la clave. Los aeropuertos mismos están demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo común da algo a los pasajeros - audífonos gratuitos, periódicos gratuitos, bebidas gratuitas, comidas gratuitas, películas gratuitas - el personal de tierra quita algo - billetes, tarifas por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere.

El 30% d todas las quejas se relacionan con la asignación de asientos y otro 20% con las demoras de los aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran impacto en la opinión del cliente. Los pasajeros se sienten realmente descontentos cuando el personal no puede proporcionar información, encontrar asientos en aerolíneas alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado también da razón de alrededor del 20% de las quejas totales. Con una tecnología y una información mejores, no sólo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra que en el aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultado.

Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en Tierra (SST) para todos los pasajeros, complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad posibles, instituido antes para los viajeros de Primera Clase y Clase de Negocios. Cuando se inauguró la Terminal 2 en Changi, se incluyó un nuevo Sistema de Control de Salidas (SCS90).

Un componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que se utilizan en el registro. Cada vez era más difícil contratar personal para los puestos de registro de pasajeros. Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un menú y comandos en la pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitación.

Los beneficios para los pasajeros incluían un proceso de registro simplificado y más rápido, en el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se imprimían automáticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar incluía la asignación de asiento y la información de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducían sus pases de abordar en una lectura y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra los pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparación automática del equipaje registrado con el pasajero que subía a bordo.

Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipaje de un terminal a otra en tres minutos. Después se clasificaba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer una conexión urgente con otro vuelo, este hecho se comunicaba con anticipación al personal, de manera que ese equipaje se llevara en carretillas al avión que esperaba. A diferencia de la situación en casi todos los aeropuertos, el Skytrain no sólo transportaba a los pasajeros hacia y desde las terminales, sino que el personal guiaba y acompañaba a los pasajeros a sus vuelos con tiempos de conexión breves, reduciendo así la confusión y las demoras.

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO
Al comprender las innovaciones en forma pantallas de video en cada asiento y mejores telecomunicaciones entre aire y tierra, los ejecutivos de SIA querían transformar la cabina en un "centro de oficinas y descanso en el cielo", lo que mejoraría los servicios tanto de ocio como de negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa podía ser posible en el futuro gracias a la tecnología. ¿Pero qué era lo que apreciaban los clientes? ¿Qué era factible? ¿Qué podría distinguir a Singapore Airlines de la competencia? ¿Cuáles eran los verdaderos problemas?

Los miembros de la Junta querían proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas distracciones - ya sea de diversión o profesionales - como fuera posible. Es exactamente lo contrario de la situación en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y la elección debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben tener ningún problema en el trato con nuestro personal y, de hecho, se debe alentar para que interactúen con él tanto como sea posible, puesto que somos muy buenos en eso. Si la tecnología se utiliza en una forma apropiada y creativa, podemos personalizar nuestros servicios todavía más y hacer que las personas tengan la impresión de que en realidad nos interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano pueden informar a la tripulación de a bordo todo lo que necesita saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se pueda ajustar a sus necesidades.

No debería haber nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o que afectara de forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compañía. S pensó que la ubicación de la tecnología a bordo sería el factor determinante. Se podía pensar en varias opciones: centrar la tecnología en el asiento de cada pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar determinado dentro del avión; o, como una alternativa, emplear a los miembros de la tripulación para que manejaran el grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar faxes.

En resumen, que una compañía la componen personas, éstas dan ideas y emiten órdenes, pero si el personal que compone la compañía no se identifica con la cultura identitaria y el bien común y se erradica la corrupción nada de lo escrito anteriormente hubiera llegado a buen puerto.

Como dice una amiga mía, de nada sirve nadar en tu piscina cómodamente si de repente viene un gordo barrigudo, barbudo y calvo que de un salto te saca el agua.

13 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 3

El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y Económica. La Primera Clase daba razón del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y la clase Económica del 85%. Alrededor de un millón de los siete millones de asientos vendidos anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran proporcionalmente más elevados, puesto que tendían a volar distancias más largas. De los pasajeros de la aerolínea, el 75% eran de fuera del país y el 25% de su base doméstica.

Los vuelos variaban en cuanto a la distancia - de menos de una hora hasta más de 13 horas de vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco.

En promedio el factor carga era un tanto más elevado en la Clase Económica (cerca del 80%) que en clase Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno podían volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.

La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea - tanto en números como en rendimiento -. La junta de ejecutivos había convenido que la tecnología era la clave para mejorar el servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA sabían que las expectativas de esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades habían cambiado mucho desde la década anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de negocios:

* preferían comer pequeñas cantidades y con menos frecuencia;
* querían una dieta más nutritiva;
* tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían esperar;
* querían que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los aeropuertos, como duchas y fax, también estuvieran disponibles en el aire; sentían que era desagradable perder tiempo a bordo y querían estar ocupados durante todo el vuelo.
* Innovación tecnológica

Los ejecutivos de SIA seguían convencido de que la innovación tecnológica les llevaría y mantendría en la punta de la lanzadera como empresa preferida por los viajeros. Y hacían los siguientes comentarios:

"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnología dará al mercado la impresión de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra posición competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compañía.
Habrá un millón de problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la tecnología en el cielo" como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. Debemos utilizar la tecnología en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto."

Ya se habían planeado varias innovaciones ese año. Una de ellas era la instalación de pequeñas pantallas de televisión en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolíneas también estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a diferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran llamadas cuando el avión iba volando sobre el océano.

Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para convertirse en miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kilómetros (37500 millas) al año en Primera Clase o en Clase Raffles. Los beneficios incluían tolerancia extra de equipaje, recorfirmación automática de vuelos, prioridad en las listas de espera, una suscripción de cortesía a una revista y descuentos en alquiler de automóviles, hoteles y compras. La información acerca de cada miembro de SPP - como preferencias concernientes a asiento y comidas - se almacenaba en una computadora y se podía poner en práctica automáticamente cuando se hacían las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de servicio sólo sería el principio; no había fin para lo que la tecnología de la información podía hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco había ninguna razón tecnológica apremiante para limitar el sistema a sólo 80 000 personas.

CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapore Airlines se dedicaba a la publicidad y promoción. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las decisiones publicitarias estratégicas estaban centralizadas. La publicidad táctica que se enfocaba en rutas específicas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia.

El tema de la "Joven de Singapur" seguía siendo un elemento clave en la estrategia publicitaria de la compañía, igual que el primer día. Inicialmente, la meta de esta estrategia era impartir una sensación de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por imágenes de mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exóticos y románticos. La campaña de la moderna flotilla que siguió ofrecía exteriores e interiores de los aviones, con sólo una pequeña lámina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.

El propósito de la campaña de modernización de la flotilla era enviar otro poderoso mensaje al mercado: que Singapore Airlines era líder en la tecnología de aviones. El objeto era mostrar que el "acero" no vencía a la "seda". Las fotografías daban a la publicidad una deliberada calidad de sueño, un tema que continuó a todo lo largo de la campaña Raffles en 1990 - el primer intento de SIA de orientarse específicamente a los viajeros de la clase de negocios.

Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos preferían los anuncios románticos a los técnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la belleza de las sobrecargos, e impresionados por su competencia y sus atenciones. Los clientes japoneses y asiáticos, por otra parte, parecían preferir los anuncios de alta tecnología que detonaban modernismo, confiabilidad y nuevas experiencias. La "Joven de Singapur" no parecía exótica, fuera de lo común o atractiva a ese grupo.

SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Igual que la mayoría de las aerolíneas, Singapore Airlines dependía en gran parte de agentes independientes para vender su servicio. En 1973, la aerolínea inició su propio sistema de reservas y registro por ordenador, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se había reemplazado con ABACUS, un sistema de reservas por ordenador que proporcionaba a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolíneas y hoteles, arreglos en tierr y noticias de viajes regionales. Originalmente creado por Singapore Airlines y otras dos aerolíneas asiáticas, ABACUS era propiedad de SIA y otras nueve aerolíneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes también la operaban.

Más de 100 aerolíneas, 80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se habían inscrito en ABACUS para distribuir sus servicios a través del sistema.

Cuando los agentes de viajes hacían reservaciones en SIA, las preferencias registradas de los viajeros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario (SPP) se podían recuperar automáticamente de la computadora. Se ofrecía una amplia variedad de opciones de comidas especiales, que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros.

Las solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que recibía una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero.

12 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 2

LA SITUACIÓN EN 1991
Como comentó un observador de la industria:"1990 fue un año que casi todas las aerolíneas querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.

Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a 4950 millones. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing, SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia.

Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas, sino que preferían formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas.

No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.

La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible.

Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el mundo.

Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados.

Sin embargo, SIA no quería participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los aspectos de las tarifas.

A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.

Con los crecientes estándares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los más de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la tripulación de cabina. Para la compañía era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes, motivar a los empleados existentes y mantener su política de emplear al mejor personal para
los papeles de contacto con los clientes.

MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE
Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguió insistiendo en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles de la organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si era necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente para favorecer a un ejecutivo senior de Singapore Airlines que quería un asiento especial.

Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevo centro de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se informó en el periódico local Straits Times, el periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el director administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones
especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibía la aerolínea de parte de los pasajeros.

Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan pronto como abordaban, otros preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de opinión.

Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a sus agendas de viaje, que podían incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.

El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían una elección. El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente el número de personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneas cambiaban no más de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La tecnología de la información permitía que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida.

Aún cuando había ciertos costos marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creía firmemente que esos esfuerzos distinguían a Singapur Airlines de sus competidores. Se instruía al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs, preparaban comida utilizando únicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocina instruía a los miembros de la tripulación sobre la forma de preparar y servir cualquier plato nuevo.

Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban información acerca de los problemas. Una vez que se recibían, era posible hacer algo para corregir la situación: se averiguaba el origen de todas las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos - lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.

Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después, esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.

Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación, para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo.

Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.

En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.