LA SITUACIÓN EN 1991
Como comentó un observador de la industria:"1990 fue un año que casi todas las aerolíneas querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.
Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a 4950 millones. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing, SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia.
Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas, sino que preferían formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas.
No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.
La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible.
Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el mundo.
Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados.
Sin embargo, SIA no quería participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los aspectos de las tarifas.
A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.
Con los crecientes estándares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los más de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la tripulación de cabina. Para la compañía era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes, motivar a los empleados existentes y mantener su política de emplear al mejor personal para
los papeles de contacto con los clientes.
MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE
Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguió insistiendo en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles de la organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si era necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente para favorecer a un ejecutivo senior de Singapore Airlines que quería un asiento especial.
Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevo centro de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se informó en el periódico local Straits Times, el periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el director administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones
especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibía la aerolínea de parte de los pasajeros.
Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan pronto como abordaban, otros preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de opinión.
Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a sus agendas de viaje, que podían incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.
El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían una elección. El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente el número de personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneas cambiaban no más de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La tecnología de la información permitía que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida.
Aún cuando había ciertos costos marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creía firmemente que esos esfuerzos distinguían a Singapur Airlines de sus competidores. Se instruía al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs, preparaban comida utilizando únicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocina instruía a los miembros de la tripulación sobre la forma de preparar y servir cualquier plato nuevo.
Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban información acerca de los problemas. Una vez que se recibían, era posible hacer algo para corregir la situación: se averiguaba el origen de todas las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos - lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.
Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después, esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.
Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación, para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo.
Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.
Como comentó un observador de la industria:"1990 fue un año que casi todas las aerolíneas querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.
Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a 4950 millones. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing, SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia.
Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas, sino que preferían formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas.
No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.
La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible.
Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el mundo.
Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados.
Sin embargo, SIA no quería participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los aspectos de las tarifas.
A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.
Con los crecientes estándares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los más de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la tripulación de cabina. Para la compañía era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes, motivar a los empleados existentes y mantener su política de emplear al mejor personal para
los papeles de contacto con los clientes.
MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE
Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguió insistiendo en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles de la organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si era necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente para favorecer a un ejecutivo senior de Singapore Airlines que quería un asiento especial.
Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevo centro de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se informó en el periódico local Straits Times, el periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el director administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones
especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibía la aerolínea de parte de los pasajeros.
Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan pronto como abordaban, otros preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de opinión.
Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a sus agendas de viaje, que podían incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.
El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían una elección. El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente el número de personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneas cambiaban no más de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La tecnología de la información permitía que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida.
Aún cuando había ciertos costos marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creía firmemente que esos esfuerzos distinguían a Singapur Airlines de sus competidores. Se instruía al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs, preparaban comida utilizando únicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocina instruía a los miembros de la tripulación sobre la forma de preparar y servir cualquier plato nuevo.
Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban información acerca de los problemas. Una vez que se recibían, era posible hacer algo para corregir la situación: se averiguaba el origen de todas las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos - lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.
Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después, esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.
Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación, para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo.
Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.
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