BARCELÓ

29 mayo 2008

Proyecto de rascacielos ecológicos

La afamada firma británica de arquitectos Foster & Partners, especialista en diseños espectaculares y de gran relevancia social, ha presentado un proyecto para construir un complejo de varios rascacielos en Singapur. Además de su diseño ultramoderno, contarán con dispositivos para aprovechar todas las ventajas que ofrece la naturaleza para la subsistencia y mejor aprovechamiento natural del edificio.

La idea es construir edificios que respeten el medio ambiente y que sean capaces de auto-abastecerse aprovechando los recursos naturales, como la lluvia o el viento.
El complejo de estructuras, ocuparía toda una manzana completa, con una superficie de 150.000 metros cuadrados y se ha diseñado teniendo en cuenta los principios que se siguen en Singapur a la hora de levantar edificios que es la de integrar la ciudad en un jardín y con los preceptos del feng-shui para conseguir la unión perfecta con la naturaleza y sus fuerzas.

Los rascacielos del complejo serían como ciudades verticales, parecidos a la Eco-Tower de Londres o la Ultima Tower, integrando en su interior todos los servicios e incluso jardines y zonas de ocio, por ejemplo parques o pistas de patinaje .

Una de las fachadas de los edificios incorporará en su estructura placas solares para aprovechar la energía y abastecer a los ascensores y las luces. Por otra parte, también se utilizará la entrada de aire para redirigir esas corrientes de cara a conseguir las condiciones de temperatura y ventilación óptimas en cada estancia. En su parte superior se ubicarán unos recolectores de agua, que se aprovecharán luego, en parte, para regar los jardines.

El edificio tiene planeada, desde su base y discurriendo bajo tierra, un acceso “ecológico” a una terminal de un transporte de alta capacidad. Es otro claro ejemplo de edificio de diseño futurista y a todo lujo, al igual que el clon asiático de las torres gemelas, el Bahrain World Trade Center o el complejo hotelero y residencial de Azerbaiyán.

Los nuevos edificios que se construyan, albergarán hoteles, pero también se dará un uso residencial y de oficinas. Además, se aprovecharán otras estructuras ya existentes y se les dará un nuevo uso, pasando a tener carácter público y estando abiertas a cualquier persona que quiera visitarlas.

Parece ser que su emplazamiento exacto será en Beach Road, entre el Marina Center y el Civic District y estará atravesado por una calle de nueva construcción en la que se establecerán negocios de todo tipo. Ahora falta por ver si este proyecto cuenta con las bendiciones de las autoridades locales, aunque todo hace pensar que sí lo harán ya que Singapur siempre se ha distinguido por proyectos vanguardistas que hagan del entorno un mejor sitio para vivir a la vez que tendrán en cuenta la solidez y fama de la empresa que presenta el proyecto.

27 mayo 2008

La historia de Annabel Chong

Singapur puede presumir de ser un país con una alta renta per cápita, una excelente calidad de vida y un magnífico lugar para hacer negocios, pero no puede presumir de muchos records del mundo.

La historia que os voy a contar tiene que ver con un record del mundo, pero no precisamente uno de esos de los que estar orgullosos, al menos para las autoridades del país y para muchos de sus ciudadanos. Se que algun@s de vosotr@s me direis justo lo contrario.

El record en sí consiste en el mayor número de encuentros sexuales incluyendo penetración en un tiempo de menos de 10 horas. Estamos hablando de Anabel Chong que en ese tiempo consiguió que 251 hombres conocieran sus órganos internos más profundos.

Annabel Chong es el nombre artístico de Grace Qek que el 19 de enero de 1995 y con las cámaras como testigo realizó en un estudio de Los Angeles una película del género X en la que a lo largo de unas 10 horas realizaba el acto sexual con 251 hombres. El record anterior lo poseía una trabajadora sexual de Amsterdam.

Grace quería llegar a los 300 hombres, pero uno de ellos olvidó cortar sus uñas y arañó a Anabel, la cual había estado fornicando durante 9 horas y algo más de 3 cuartos con 5 hombres por turno y decidió detenerse con Ron Jeremy una estrella del porno duro.

Grace es una mujer inteligente, que cursó estudios en el londinense King´s College y más tarde se graduó en Bellas Artes por la Universidad de Southern California.

Una película sobre esta historia titulada SEX se presentó en los festivales de Cannes 1999 y el de Sundance el mismo año.

Más tarde en su país natal, Singapur, se estrenó con cierto éxito de público una obra de teatro con la misma historia.

Evidentemente, no voy a colocar en este blog ninguna de las imágenes más visuales de la aventura sexual de Anabel, pero puedo deciros que dichas imágenes corren libres por el hiperespacio.

24 mayo 2008

El islote de Pedra Branca se queda en Singapur

Tal como informamos en una entrada anterior en este blog, Singapur y Malasia se disputaban un controversial islote de de 0.8 hectáreas situado a 65 km de las costas singapurenses y a 7 de las malayas.

Pues resulta que este pasado viernes (23-5-08) el Tribunal Internacional de La Haya concedió a Singapur el derecho de soberanía del islote que se disputaba desde hacía 29 años con Malasia.

La isla, conocida en Singapur como Pedra Branca y en Malasia como Pulau Batu Puteh, es del tamaño de un campo de fútbol o incluso menor, pero cuenta con un significado estratégico al estar situada en el estrecho de Singapur, por donde cada día transitan mas de 900 barcos. Pedra Branca sólo cuenta con la presencia de un faro que tiene más de 150 años de antiguedad y en los últimos años Singapur erigió una torre de comunicaciones tal como se puede observar en la foto.

Por el contrario, a Malasia se le reconoció el derecho de soberanía sobre las también controvertidas Middle Rocks.

22 mayo 2008

Detenido un hombre por comentarios racistas en su blog

Un hombre ha sido arrestado en Singapur acusado de colgar contenido racista en su blog, según informó el miércoles la policía del país asiático.

El joven de 24 años fue detenido este pasado martes (20-5-2008) por colgar material en su blog "que podría herir los sentimientos raciales de otra persona", según indicó la policía en un comunicado. Dicho delito podría suponer una pena máxima de 3 años de prisión y una importante multa.

La detención se produjo después de que la policía recibiera dos quejas sobre el blog, que ha sido retirado. En 2005, Singapur aplicó la Ley de Sedición para detener a tres blogueros por hacer comentarios racistas en Internet.

El Gobierno del multiétnico y multi racial estado del sureste asiático es muy sensible en lo que se refiere a temas de raza y religión, y asegura que una legislación y una regulación estricta de los medios son necesarias para asegurar la paz. El origen de la formación de Singapur se basa en la igualdad de derechos para todas las razas.

El 51 por ciento de la población de Singapur es budista, mientras que el 14,6 por ciento de los habitantes son cristianos y el 14,9 por ciento musulmanes.

16 mayo 2008

Fiesta cubana en Singapur


El pasado día 14 de mayo y en coordinación con la Sra. Lina, empresaria japonesa y directora-gerente de la Compañía BAILA CUBA, la Empresa cubana ESCENARTE y la Embajada de Cuba, se celebró en los Salones del Complejo de Convenciones “Suntec City” de Singapur, una presentación cultural “Fiesta Cubana.”

El acto estuvo presidido por Jorge León, Embajador de Cuba y la Sra. Lina. A dicha presentación asistieron varias personalidades vinculadas a la vida cultural y social de Singapur, así como Jefes de Misiones diplomáticas acreditados en Singapur e Indonesia, y la comunidad latina residente en la isla-país.

La Gala se inició con las palabras de bienvenida del Embajador León, quien ofreció una breve panorámica del origen y desarrollo de la cultura cubana. Posteriormente se ofreció un espectáculo artístico que ofreció un despliegue de todos los ritmos, bailes y música cubanos. La calidad de los cantantes, la orquesta y el cuerpo de baile de la compañía cubana fue ampliamente reconocida y disfrutada por todos los presentes, quienes no pudieron mantenerse en sus asientos y bailaron al compás de la salsa, la rumba y la conga cubana en un vistoso espectáculo que indudablemente contribuyó a una mayor divulgación de las raíces culturales y tradiciones cubanas y a un mayor intercambio e influencia mutua entre Cuba e Singapur.

En los últimos años es notorio el interés suscitado en Singapur por los ritmos caribeños y son varios los bares y clubs que ofrecen música y bailes latinos.

14 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 4

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS EN TIERRA
El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros, equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la red de Singapore Airlines. En Changi, SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolínea tenía que confiar en subcontratistas.

Aún cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de Singapore Airlines, la mayoría de los miembros del personal eran nativos del país anfitrión y con frecuencia tenían diferentes maneras de pensar.

En si lo que los viajeros querían las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de él con la mayor rapidez y facilidad posible. Para ello es más fácil controlar la calidad del servicio en el aire que en tierra. Las decisiones clave se toman en la oficina matriz y se ponen en práctica a bordo.

En los aeropuertos, por otra parte, son difíciles de controlar. La tecnología es la clave. Los aeropuertos mismos están demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo común da algo a los pasajeros - audífonos gratuitos, periódicos gratuitos, bebidas gratuitas, comidas gratuitas, películas gratuitas - el personal de tierra quita algo - billetes, tarifas por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere.

El 30% d todas las quejas se relacionan con la asignación de asientos y otro 20% con las demoras de los aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran impacto en la opinión del cliente. Los pasajeros se sienten realmente descontentos cuando el personal no puede proporcionar información, encontrar asientos en aerolíneas alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado también da razón de alrededor del 20% de las quejas totales. Con una tecnología y una información mejores, no sólo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra que en el aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultado.

Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en Tierra (SST) para todos los pasajeros, complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad posibles, instituido antes para los viajeros de Primera Clase y Clase de Negocios. Cuando se inauguró la Terminal 2 en Changi, se incluyó un nuevo Sistema de Control de Salidas (SCS90).

Un componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que se utilizan en el registro. Cada vez era más difícil contratar personal para los puestos de registro de pasajeros. Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un menú y comandos en la pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitación.

Los beneficios para los pasajeros incluían un proceso de registro simplificado y más rápido, en el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se imprimían automáticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar incluía la asignación de asiento y la información de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducían sus pases de abordar en una lectura y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra los pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparación automática del equipaje registrado con el pasajero que subía a bordo.

Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipaje de un terminal a otra en tres minutos. Después se clasificaba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer una conexión urgente con otro vuelo, este hecho se comunicaba con anticipación al personal, de manera que ese equipaje se llevara en carretillas al avión que esperaba. A diferencia de la situación en casi todos los aeropuertos, el Skytrain no sólo transportaba a los pasajeros hacia y desde las terminales, sino que el personal guiaba y acompañaba a los pasajeros a sus vuelos con tiempos de conexión breves, reduciendo así la confusión y las demoras.

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO
Al comprender las innovaciones en forma pantallas de video en cada asiento y mejores telecomunicaciones entre aire y tierra, los ejecutivos de SIA querían transformar la cabina en un "centro de oficinas y descanso en el cielo", lo que mejoraría los servicios tanto de ocio como de negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa podía ser posible en el futuro gracias a la tecnología. ¿Pero qué era lo que apreciaban los clientes? ¿Qué era factible? ¿Qué podría distinguir a Singapore Airlines de la competencia? ¿Cuáles eran los verdaderos problemas?

Los miembros de la Junta querían proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas distracciones - ya sea de diversión o profesionales - como fuera posible. Es exactamente lo contrario de la situación en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y la elección debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben tener ningún problema en el trato con nuestro personal y, de hecho, se debe alentar para que interactúen con él tanto como sea posible, puesto que somos muy buenos en eso. Si la tecnología se utiliza en una forma apropiada y creativa, podemos personalizar nuestros servicios todavía más y hacer que las personas tengan la impresión de que en realidad nos interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano pueden informar a la tripulación de a bordo todo lo que necesita saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se pueda ajustar a sus necesidades.

No debería haber nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o que afectara de forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compañía. S pensó que la ubicación de la tecnología a bordo sería el factor determinante. Se podía pensar en varias opciones: centrar la tecnología en el asiento de cada pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar determinado dentro del avión; o, como una alternativa, emplear a los miembros de la tripulación para que manejaran el grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar faxes.

En resumen, que una compañía la componen personas, éstas dan ideas y emiten órdenes, pero si el personal que compone la compañía no se identifica con la cultura identitaria y el bien común y se erradica la corrupción nada de lo escrito anteriormente hubiera llegado a buen puerto.

Como dice una amiga mía, de nada sirve nadar en tu piscina cómodamente si de repente viene un gordo barrigudo, barbudo y calvo que de un salto te saca el agua.

13 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 3

El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y Económica. La Primera Clase daba razón del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y la clase Económica del 85%. Alrededor de un millón de los siete millones de asientos vendidos anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran proporcionalmente más elevados, puesto que tendían a volar distancias más largas. De los pasajeros de la aerolínea, el 75% eran de fuera del país y el 25% de su base doméstica.

Los vuelos variaban en cuanto a la distancia - de menos de una hora hasta más de 13 horas de vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco.

En promedio el factor carga era un tanto más elevado en la Clase Económica (cerca del 80%) que en clase Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno podían volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.

La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea - tanto en números como en rendimiento -. La junta de ejecutivos había convenido que la tecnología era la clave para mejorar el servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA sabían que las expectativas de esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades habían cambiado mucho desde la década anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de negocios:

* preferían comer pequeñas cantidades y con menos frecuencia;
* querían una dieta más nutritiva;
* tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían esperar;
* querían que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los aeropuertos, como duchas y fax, también estuvieran disponibles en el aire; sentían que era desagradable perder tiempo a bordo y querían estar ocupados durante todo el vuelo.
* Innovación tecnológica

Los ejecutivos de SIA seguían convencido de que la innovación tecnológica les llevaría y mantendría en la punta de la lanzadera como empresa preferida por los viajeros. Y hacían los siguientes comentarios:

"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnología dará al mercado la impresión de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra posición competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compañía.
Habrá un millón de problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la tecnología en el cielo" como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. Debemos utilizar la tecnología en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto."

Ya se habían planeado varias innovaciones ese año. Una de ellas era la instalación de pequeñas pantallas de televisión en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolíneas también estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a diferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran llamadas cuando el avión iba volando sobre el océano.

Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para convertirse en miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kilómetros (37500 millas) al año en Primera Clase o en Clase Raffles. Los beneficios incluían tolerancia extra de equipaje, recorfirmación automática de vuelos, prioridad en las listas de espera, una suscripción de cortesía a una revista y descuentos en alquiler de automóviles, hoteles y compras. La información acerca de cada miembro de SPP - como preferencias concernientes a asiento y comidas - se almacenaba en una computadora y se podía poner en práctica automáticamente cuando se hacían las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de servicio sólo sería el principio; no había fin para lo que la tecnología de la información podía hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco había ninguna razón tecnológica apremiante para limitar el sistema a sólo 80 000 personas.

CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapore Airlines se dedicaba a la publicidad y promoción. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las decisiones publicitarias estratégicas estaban centralizadas. La publicidad táctica que se enfocaba en rutas específicas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia.

El tema de la "Joven de Singapur" seguía siendo un elemento clave en la estrategia publicitaria de la compañía, igual que el primer día. Inicialmente, la meta de esta estrategia era impartir una sensación de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por imágenes de mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exóticos y románticos. La campaña de la moderna flotilla que siguió ofrecía exteriores e interiores de los aviones, con sólo una pequeña lámina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.

El propósito de la campaña de modernización de la flotilla era enviar otro poderoso mensaje al mercado: que Singapore Airlines era líder en la tecnología de aviones. El objeto era mostrar que el "acero" no vencía a la "seda". Las fotografías daban a la publicidad una deliberada calidad de sueño, un tema que continuó a todo lo largo de la campaña Raffles en 1990 - el primer intento de SIA de orientarse específicamente a los viajeros de la clase de negocios.

Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos preferían los anuncios románticos a los técnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la belleza de las sobrecargos, e impresionados por su competencia y sus atenciones. Los clientes japoneses y asiáticos, por otra parte, parecían preferir los anuncios de alta tecnología que detonaban modernismo, confiabilidad y nuevas experiencias. La "Joven de Singapur" no parecía exótica, fuera de lo común o atractiva a ese grupo.

SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Igual que la mayoría de las aerolíneas, Singapore Airlines dependía en gran parte de agentes independientes para vender su servicio. En 1973, la aerolínea inició su propio sistema de reservas y registro por ordenador, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se había reemplazado con ABACUS, un sistema de reservas por ordenador que proporcionaba a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolíneas y hoteles, arreglos en tierr y noticias de viajes regionales. Originalmente creado por Singapore Airlines y otras dos aerolíneas asiáticas, ABACUS era propiedad de SIA y otras nueve aerolíneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes también la operaban.

Más de 100 aerolíneas, 80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se habían inscrito en ABACUS para distribuir sus servicios a través del sistema.

Cuando los agentes de viajes hacían reservaciones en SIA, las preferencias registradas de los viajeros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario (SPP) se podían recuperar automáticamente de la computadora. Se ofrecía una amplia variedad de opciones de comidas especiales, que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros.

Las solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que recibía una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero.

12 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 2

LA SITUACIÓN EN 1991
Como comentó un observador de la industria:"1990 fue un año que casi todas las aerolíneas querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.

Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a 4950 millones. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing, SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia.

Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas, sino que preferían formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas.

No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.

La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible.

Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el mundo.

Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados.

Sin embargo, SIA no quería participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los aspectos de las tarifas.

A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.

Con los crecientes estándares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los más de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la tripulación de cabina. Para la compañía era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes, motivar a los empleados existentes y mantener su política de emplear al mejor personal para
los papeles de contacto con los clientes.

MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE
Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguió insistiendo en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles de la organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si era necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente para favorecer a un ejecutivo senior de Singapore Airlines que quería un asiento especial.

Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevo centro de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se informó en el periódico local Straits Times, el periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el director administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones
especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibía la aerolínea de parte de los pasajeros.

Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan pronto como abordaban, otros preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de opinión.

Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a sus agendas de viaje, que podían incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.

El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían una elección. El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente el número de personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneas cambiaban no más de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La tecnología de la información permitía que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida.

Aún cuando había ciertos costos marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creía firmemente que esos esfuerzos distinguían a Singapur Airlines de sus competidores. Se instruía al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs, preparaban comida utilizando únicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocina instruía a los miembros de la tripulación sobre la forma de preparar y servir cualquier plato nuevo.

Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban información acerca de los problemas. Una vez que se recibían, era posible hacer algo para corregir la situación: se averiguaba el origen de todas las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos - lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.

Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después, esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.

Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación, para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo.

Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.

En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.

11 mayo 2008

La historia de Singapore Airlines CAP 1

Este es el primer capitulo de una serie de 4 en los que explicaré la historia y algunas de las vicisitudes vividas por la considerada mejor compañía aérea del mundo.
Textos extraídos del excelente trabajo presentado por Sandra Vandermewe y Charles H.Lovelock.
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"¿Cómo empezó todo?" era una pregunta que a menudo se hacían las personas que utilizaban por primera vez los servicios de Singapore Airlines (SIA). A muchas sorprendía que una pequeña república isla, que apenas medía 38 km. de largo por 22 de ancho y con una población de 2.7 millones en los años 40, pudiera tener una de las mejores aerolíneas del mundo. Algo todavía más notable eran las críticas elogiosas de las organizaciones de viajes aéreos. En 1990, la revista Air Transport World nombró a SIA "la aerolínea del año"; Conde Nast's Traveler la calificó como "la mejor del mundo"; y Business Traveler International declaró a SIA "la mejor aerolínea internacional".

¿Quién habría creído que un país que apenas tenía la cuarta parte del tamaño de Rhode Island,el estado más pequeño de Estados Unidos, produciría una de las aerolíneas con mejor rendimiento comercial del mundo? La historia de Singapore Airlines empezó oficialmente el 1 de Mayo de 1947, cuando el primer vuelo programado de Malasia Airlines, procedente de Singapur, aterrizó en Penang. Cuando tanto Malasia como Singapur se independizaron a mediados de la década de los sesenta, el nombre de la aerolínea cambió a Malaysia-Singapore Airlines. Sin embargo, pronto fue obvio que los dos países tenían diferentes prioridades. El interés primordial de Malasia era contar con una aerolínea insignia que serviría a rutas domésticas e internacionales. Pero, por el hecho de ser una pequeña isla, Singapur no necesitaba servicios domésticos; en vez de ello, su meta era cubrir rutas internacionales de largas distancias. Se convino en que deberían dividir los activos y crear dos aerolíneas separadas.

SIA voló por primera vez bajo sus propios colores en Octubre de 1972. Cuando se anunció que Malasia y Singapur habían convenido en establecer dos aerolíneas insignia separadas, el optimismo estaba matizado de incertidumbre e incredulidad. ¿Una aerolínea de un país tan pequeño podría competir en las grandes ligas internacionales? Sin embargo, la década de los setenta parecía un buen momento para que una aerolínea se iniciara y triunfara. El notable aumento de pasajeros durante la década de los años sesenta - cuando el tráfico se duplicaba cada cinco años- no sólo prometía continuar, sino que había un número cada vez mayor de personas en todo el mundo que viajaban a más lugares. Además, se empezaban a introducir los excitantes nuevos jets, con un elevado nivel de rendimiento.

A pesar de que SIA era propiedad del Estado, el papel del gobierno en la determinación de la política y en la administración cotidiana era mínimo; se decía a los ejecutivos senior que no debían esperar ningún subsidio ni un trato preferencial. Sin embargo, lo que el gobierno sí hacía era ofrecer a las aerolíneas extranjeras la oportunidad de operar desde Singapur, a condición de que SIA obtuviera derechos similares, incluso si no los ejercía de inmediato. La nueva aerolínea presionó implacable hacia el crecimiento y la innovación. Tres meses antes de que se iniciaran las operaciones, firmó un contrato con Boieng para la entrega de los B 747-200, con una opción sobre dos más. Era la primera aerolínea del sudeste de Asia que hacía un pedido de jumbo jets.

SIA también se concentró en el marketing. El nombre y el logotipo de la aerolínea - una estilizada ave amarilla- que decoraba la aleta de la cola, de color azul oscuro, pronto llegó a ser muy conocido en las rutas que operaba. La meta era crear una aerolínea diferente que sería internacional, pero que conservaría su personalidad asiática. Lo que era más importante, la alta gerencia insistió en que se hiciera hincapié en el servicio a los pasajeros, quienes, según recordaban constantemente al personal, eran la razón única de la existencia de la aerolínea. En un mundo en donde una aerolínea se asemejaba a otra, comprendieron que la tripulación de la cabina era el eslabón primordial entre el pasajero y la aerolínea. La idea era utilizar el único
recurso real de la isla - la hospitalidad natural de sus habitantes- como una ventaja competitiva. De esta manera, parecía seguro que todos recordarían a la aerolínea nacional de Singapur - y que la recordarían favorablemente -.

Las investigaciones habían demostrado que, cuando todos los demás aspectos eran iguales, los pasajeros respondían más al atractivo de la alta calidad de los servicios durante el vuelo. SIA fue la primer aerolínea en instalar asientos totalmente reclinables en sus aviones. Puesto que la compañía no pertenecía a la IATA (International Transport Association), la administración de SIA iba en contra de las reglas al servir bebidas gratuitas, ofrecer audífonos gratuitos para ver las películas y otros extras.

El propósito era establecer firmemente una imagen de SIA en las mentes de los clientes como la aerolínea con un servicio excelente.

La "Joven de Singapur" - la personificación del encanto y la cordialidad- se convirtió en una realidad y después en un esmerado plan de contratación, capacitación y nueva capacitación. Las jóvenes más atractivas y más serviciales fueron elegidas como sobrecargos. Ofrecían un máximo de tres contratos, cada uno por un período de cinco años, salarios superiores al promedio y una posición elevada en la compañía. Al mejor personal se le ofrecía la posibilidad de una promoción a puestos senior en SIA después del período de 15 años. Una vasta campaña publicitaria promovía a esas sobrecargos, ataviadas con vestidos multicolores que llegaban al tobillo, estilo sarong-sebayas, hechos con la tradicional tela batik y diseñados por Pierre Balmain, el modista francés. Los sobrecargos del sexo masculino vestían en una forma más convencional, con chaquetas ligeras color azul claro y pantalón negro.

Esas jóvenes vestidas en una forma diferente se convirtieron en el símbolo de la misión de la aerolínea: proporcionar un servicio personalizado de alta calidad. Las investigaciones demostraron que causaban el impacto mas perdurable en los pasajeros. Los viajeros reportaban que su bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometía la publicidad y que el servicio durante el vuelo era el mejor que habían recibido desde hacía mucho tiempo.

A la alta gerencia también le preocupaban los servicios en tierra. En 1973, se formó una compañía subsidiaria, Singapore Airport Terminal Services (SATS), para que desempeñara el manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Más adelante empezó a ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolíneas que tenían operaciones en Singapur. En 1985, SATS se reestructuró para convertirse en una compañía controladora con cuatro filiales: Servicio de Pasajeros SATS, Servicio de Alimentos SATS, Carga SATS y Servicios SATS de estacionamiento para aviones frente a los hangares.

SIA sobrevivió a las dos crisis del petróleo de la década de los setenta y siguió creciendo, apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersónico en el Concorde, entre Londres y Singapur, operado conjuntamente con British Airways, con los colores de BA en un lado del avión y los de SIA en el otro. También expandió la estructura de sus rutas. Los pedidos de aviones grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el más grande de la aviación civil, también se convirtieron en historia. Gracias a sus considerables utilidades, la aerolínea pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deuda significativa. Esas enormes compras no eran todas adiciones incrementadas a la flotilla, ya que la compañía revendía los aviones después de utilizarlos unos cuantos años. Debido a que estaban tan bien mantenidos, los aviones "viejos" encontraban compradores que pagaban buenos precios en el mercado de segunda mano.

09 mayo 2008

Muere la radiofonista Deborah De Souza



Aunque para la mayoría de vosotros, el nombre de Deborah de Souza no os dirá absolutamente nada, para mi sí. Se trata de una de las mejores voces del espectro radiofónico de Singapur. Fue una conocida mia durante mis años en Singapur. Ayer murió a la edad de 37 años de un cancer de estómago.

Aunque parezca increíble en una persona de su edad, una entusiasta de la vida sana y homeopática, unos dolores gástricos durante unas vacaciones el pasado enero le revelaron la trágica noticia de que sólo le quedaban cuatro meses de vida.

Valiente como ninguna Deborah declinó el uso de la quimioterapia y decidió ser consecuente con su vida y acometer el destino. Según dijo, la quimio sólo le hubiera alargado la vida unos 6 meses pero la hubiera sumido en unos terribles dolores.

Deborah había sido locutora de noticias y desde 2005 conducía un programa sobre salud, dieta y tratamientos naturales. Era conocida con Doctor Debs.

Mi más sentido pésame para su familia.

02 mayo 2008

La consola XBOX 360 será más barata en Singapur

Microsoft anunció este pasado martes que rebajará los precios de su consola de videojuegos, la Xbox 360, en cuatro países asiáticos.

Uno de esos países y el más beneficiado por la cantidad del descuento será Singapur donde la rebaja del modelo con un disco duro 20 GB llegará hasta el 20%, en Taiwan el descuento será del 17 %, un 11% en Hong Kong y un 5% en Corea del sur.

La Xbox 360 compite contra el Playstation 3 de Sony y el Wii de Nintendo.De esta manera la compañía busca obtener más público en esta zona, donde no había sido masivamente acogida.

El mes pasado, Microsoft rebajó los precios de la Xbox 360 en algunos países de Europa en un 28%, en un esfuerzo por aumentar las ventas en un mercado donde la competencia por los clientes es fuerte.

01 mayo 2008

Ciudadanos de Myanmar llegan en masa a Singapur


La revolución azafrán del pasado verano en Myanmar, la antigua Birmania, produjo una salida en masa de ciudadanos de esta nación hacia los países vecinos, en especial a Tailandia, pero Singapur también ha estado recibiendo un flujo constante de birmanos. Algunos analistan calculan que entre 75 mil y 100 mil personas huyeron del país. Se calcula que el año pasado antes de las revueltas en el país el número de nacionales de Myanmar en la ciudad-estado era de unos 60 mil. Hoy son miles las personas que con llamativas camisetas de tonos rojizos se agolpan en las puertas de su embajada en Singapur en St Martin´s Drive y la propia embajada calcula en 100 mil los nacionales residentes en Singapur.

La mayoría han recibido el permiso de trabajo y ocupan trabajos en contabilidad, hostelería, ingeniería y sobre todo en el sector de la construcción.

Este flujo de nuevos inmigrantes está resultando gratamente recibido no sólo por las autoridades de Singapur; en un reciente discurso del Primer Ministro Lee Hsien Loong, éste alabó la presencia y la labor de trabajadores extranjeros ya que sin ellos los singapurenses perderían su propio trabajo.

Quien también se está alegrando es el sector de las inmobiliarias que había visto reducidos sus ingresos por la subida de precios y la inflación que viene sufriendo Singapur desde principios de año.

Otro sector que también se beneficia es las familias singapurenses y de expatriados occidentales que estaban viendo como las empleadas domésticas, principalmente filipinas se estaban comenzando a marchar a otros países (Taiwan y Hong Kong) con mejores sueldos y condiciones laborales.